Toda vez que o assunto é cortar custos de TI, a primeira reação das empresas é cortar capacidade. Desligar servidores, reduzir licenças, congelar contratações. O resultado quase sempre é o mesmo: a operação sofre, os times ficam sobrecarregados e, em seis meses, o custo volta — muitas vezes maior do que antes.

Existe um caminho diferente. Ele tem nome, metodologia e resultados comprovados. Chama-se FinOps.

Nos últimos anos, trabalhando com clientes como BTG, B3, XP e Inter, vi de perto como a disciplina de FinOps transformou a relação dessas organizações com seus gastos em tecnologia. Não estou falando de economia marginal de 5% ou 10%. Estou falando de reduções de 30%, 40%, em alguns casos 50% do custo total de cloud — sem desligar nada que importasse, sem sacrificar performance, sem comprometer crescimento.

Este artigo é para quem toma decisões. Se você é CEO, CTO, CIO ou fundador e quer entender como a otimização de custos cloud funciona na prática — não na teoria dos slides de fornecedor —, continue lendo.

O problema real: você não tem um problema de custo, tem um problema de visibilidade

A maioria das empresas que chega até mim com um "problema de custo de TI" na verdade tem um problema de visibilidade. Elas sabem quanto pagam de fatura no final do mês, mas não sabem por quê estão pagando aquele valor.

Numa pesquisa da Flexera de 2024, 82% das organizações apontaram o gerenciamento de custos cloud como seu maior desafio. Mas quando você pergunta quantas delas têm um processo estruturado para entender onde esse dinheiro vai, o número cai para menos de 30%.

No Brasil, o cenário é ainda mais crítico. Com a alta do dólar e a expansão acelerada de workloads em cloud — especialmente após a corrida pela IA generativa em 2023 e 2024 —, muitas empresas simplesmente perderam o controle do que está rodando onde, para quê e a que custo.

O primeiro princípio do FinOps é justamente esse: você não pode otimizar o que não consegue enxergar. Antes de qualquer corte, antes de qualquer decisão, você precisa de visibilidade granular sobre seus gastos. Isso é trabalho técnico e organizacional ao mesmo tempo — e é onde a maioria das iniciativas falha por falta de estrutura.

O que é FinOps de verdade (e o que não é)

FinOps não é o seu time de cloud tentando justificar a fatura para o CFO. Também não é o financeiro tentando entender por que o AWS cost aumentou 40% no último trimestre sem aviso prévio.

FinOps é a prática de trazer responsabilidade financeira para o modelo variável de gasto em cloud, criando uma cultura onde engenheiros, arquitetos, produto e finanças trabalham juntos para tomar decisões informadas sobre onde gastar, onde economizar e onde investir.

A FinOps Foundation, que mantém o framework mais adotado do mercado, define três fases principais:

  • Inform (Informar): criar visibilidade e alocação de custos por time, produto ou centro de custo
  • Optimize (Otimizar): identificar e implementar oportunidades de redução sem impacto operacional
  • Operate (Operar): estabelecer processos contínuos de governança e melhoria

O que diferencia FinOps de uma simples iniciativa de "cortar gastos" é a natureza contínua e colaborativa do processo. Não é um projeto com início, meio e fim. É uma mudança cultural que, quando bem implementada, se paga repetidamente ao longo do tempo.

Os seis maiores desperdiçadores de dinheiro em cloud no Brasil

Com base em mais de duas décadas atuando em cloud computing e centenas de arquiteturas revisadas, os padrões de desperdício são surpreendentemente consistentes. Independentemente do setor — financeiro, varejo, healthtech —, os vilões costumam ser os mesmos.

  • Instâncias superdimensionadas: servidores rodando com 10% a 20% de utilização real. É o desperdício mais comum e mais fácil de corrigir com os dados certos na mão.
  • Ambientes de desenvolvimento e teste ligados 24/7: nenhum desenvolvedor trabalha 24 horas por dia. Ambientes não produtivos ligados fora do horário comercial podem representar 20% a 30% da fatura total.
  • Recursos órfãos: volumes de storage, IPs elásticos, snapshots e load balancers que não estão conectados a nada útil mas continuam sendo cobrados todos os meses.
  • Transferência de dados mal planejada: data egress na AWS tem custo, e arquiteturas que não foram desenhadas com isso em mente podem gerar cobranças significativas e invisíveis.
  • Ausência de Reserved Instances ou Savings Plans: pagar tudo no modelo on-demand quando você tem workloads previsíveis é deixar dinheiro na mesa. Savings Plans podem reduzir o custo em até 72% para cargas estáveis.
  • Falta de tagueamento: sem tags consistentes, é impossível saber qual produto, time ou cliente está gerando qual custo. Sem essa visibilidade, toda otimização é chute.

Em um cliente do setor financeiro que atendi recentemente, apenas os três primeiros itens desta lista representavam R$ 1,2 milhão por ano em desperdício. O projeto de correção durou quatro semanas e custou uma fração disso.

AWS Cost Optimization na prática: por onde começar

Se sua operação principal está na AWS — e para a maioria das empresas brasileiras de médio e grande porte, está —, você tem à disposição um conjunto robusto de ferramentas nativas para AWS cost optimization. O problema não é falta de ferramenta. É falta de processo para usá-las.

O ponto de partida mais eficiente que já encontrei é o AWS Cost Explorer combinado com o AWS Compute Optimizer. O primeiro te dá a visão histórica e a tendência de gastos. O segundo usa machine learning para identificar recursos superdimensionados e te diz exatamente qual seria o tamanho correto para cada workload com base no uso real.

Em paralelo, o AWS Trusted Advisor — disponível no nível Business e Enterprise de suporte — faz uma varredura contínua no seu ambiente e aponta recomendações de custo, segurança e performance. É como ter um consultor técnico rodando 24 horas por dia na sua conta.

Para empresas com múltiplas contas AWS — o que é a realidade de qualquer organização de médio porte bem estruturada —, o AWS Organizations com consolidated billing permite enxergar o gasto agregado e aplicar descontos de volume. Muita empresa perde esse benefício simplesmente por não ter organizado suas contas de forma adequada.

A regra que uso com todos os meus clientes: antes de comprar mais capacidade, prove que você está usando bem o que já tem. Em 90% dos casos, a capacidade já existe — ela só está mal alocada.

Uma ação concreta que pode ser implementada em menos de 30 dias: configure orçamentos com alertas automáticos no AWS Budgets para cada time ou produto. Quando as pessoas passam a receber notificações sobre os custos que geram, o comportamento muda naturalmente. Isso é FinOps na sua forma mais simples — e funciona.

A dimensão organizacional: por que FinOps falha sem patrocínio executivo

Aqui está uma verdade incômoda: a maioria das iniciativas de FinOps falha não por falta de tecnologia, mas por falta de alinhamento organizacional.

O time de engenharia quer liberdade para provisionar recursos rapidamente. O financeiro quer previsibilidade e controle. O produto quer velocidade de entrega. Esses objetivos parecem conflitantes, mas não são — quando existe um framework comum e um patrocinador executivo que garante que todos estejam jogando no mesmo time.

Nas implementações de gestão de TI financeiramente eficientes que vi funcionar de verdade, sempre existe uma pessoa (ou função) que age como ponte entre o mundo técnico e o mundo financeiro. Algumas empresas chamam esse papel de FinOps Practitioner. Outras incorporam essa responsabilidade no CTO ou em um arquiteto sênior. O nome não importa. O que importa é que exista alguém com autoridade e contexto para traduzir decisões técnicas em impacto financeiro — e vice-versa.

Outro elemento crítico é a criação de uma cultura de "você constrói, você paga". Quando os times de engenharia são responsabilizados pelo custo do que desenvolvem — não de forma punitiva, mas como uma métrica de qualidade —, as decisões de arquitetura mudam. Um engenheiro que sabe que sua feature vai custar R$ 50 mil por mês em infra faz escolhas diferentes de um engenheiro para quem isso é invisível.

Resultados reais: o que esperar de uma iniciativa de FinOps bem executada

Vou ser direto sobre números, porque acredito que expectativas realistas são mais úteis do que promessas infladas.

Em uma primeira iniciativa de FinOps bem estruturada, empresas tipicamente encontram entre 20% e 35% de oportunidade de redução imediata — aquele desperdício óbvio que ninguém estava enxergando. Essa é a chamada "fruta baixa".

Num segundo ciclo, com processo contínuo estabelecido e equipes engajadas, é comum encontrar mais 10% a 20% de otimização adicional através de melhores escolhas arquiteturais, uso de instâncias spot para workloads tolerantes a interrupção, e comprometimento de capacidade com Reserved Instances.

Para dar concretude: numa empresa de médio porte com fatura mensal de R$ 500 mil em cloud, estamos falando de uma economia potencial de R$ 100 mil a R$ 175 mil por mês. Em 12 meses, isso é mais de R$ 1 milhão que volta para o negócio — sem cortar nenhuma capacidade que importa, sem comprometer nenhuma entrega.

Um ponto que poucos falam: FinOps não é só sobre economizar, é sobre gastar melhor. Em alguns casos, o resultado correto de uma iniciativa de FinOps é aumentar o investimento em determinadas áreas — porque agora você tem evidência de que aquele gasto gera retorno. A disciplina cria confiança para o CFO aprovar investimentos em tecnologia que antes seriam negados por falta de visibilidade sobre o ROI.

Por onde começar amanhã

Se você chegou até aqui e está se perguntando por onde começar, vou te dar um caminho concreto de 90 dias.

Nos primeiros 30 dias, foque em visibilidade. Ative o Cost Explorer, implemente uma política de tagueamento obrigatório para todos os novos recursos, configure o Compute Optimizer e gere o primeiro relatório de recursos superdimensionados. Esse trabalho vai te dar a fotografia real do problema.

Entre 30 e 60 dias, implemente as otimizações de baixo risco e alto impacto: desligue ambientes não produtivos fora do horário, elimine recursos órfãos, corrija o dimensionamento das instâncias mais evidentemente superdimensionadas. Documente a economia gerada — você vai precisar desses números para o próximo passo.

Entre 60 e 90 dias, apresente os resultados para a liderança executiva e proponha a estruturação de um processo contínuo. Com os números na mão, a conversa sobre formalizar o papel de FinOps e criar rituais regulares de revisão de custos se torna muito mais fácil.

A redução de custos em tecnologia sustentável não vem de cortes pontuais. Vem de construir uma organização que entende, questiona e otimiza continuamente como gasta em tecnologia. Essa é a diferença entre empresas que travam seu crescimento tentando economizar e empresas que escalam com eficiência.

Se a sua empresa ainda não tem esse processo estruturado — ou se tem, mas não está gerando os resultados esperados —, vale a pena conversar. Ao longo de mais de 20 anos trabalhando com as maiores organizações do setor financeiro e de tecnologia do Brasil, desenvolvi uma forma de diagnosticar e resolver esses problemas de forma rápida e sem impacto na operação.

Entre em contato pelo abraao.tech. Uma conversa de 30 minutos pode ser o começo de uma economia significativa — e de uma operação de TI muito mais inteligente.